Opinie

Diversiteit en inclusie: wat wel en niet werkt

Column

Ben Tiggelaar

Veel initiatieven op het gebied van diversiteit werken niet. En wat wel werkt, wordt maar mondjesmaat toegepast. Dat stellen Frank Dobbin en Alexandra Kalev, twee door de wol geverfde diversiteitsonderzoekers en auteurs van het boek Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t. Het boek is gebaseerd op de resultaten van diversiteitsprogramma’s in meer dan 800 bedrijven over een periode van 30 jaar. Ook interviewden de auteurs managers in 100 organisaties.

Hun vraag was niet alleen hoe divers het medewerkersbestand van een organisatie is, maar ook of er gelijke kansen zijn om een leidinggevende positie te bereiken.

Wat werkt er wél? Ik zet een paar effectieve interventies op een rij, op basis van het boek, enkele artikelen en interviews met Dobbin en Kalev.

Formele mentoring: in de meeste bedrijven helpen ervaren medewerkers nieuwkomers op een informele manier. Onderzoek laat zien dat minderheden daarbij vaak buiten de boot vallen, omdat mensen vooral geneigd zijn om collega’s te helpen die op hen lijken. Beter is het om een formeel mentorprogramma op te zetten, waarin mensen bijvoorbeeld op basis van werkveld of interesse worden gekoppeld.
Diversiteitsmanagers: hoewel D&I-managers vaak weinig formele macht hebben, zijn ze toch invloedrijk. Door hun aanwezigheid, de gesprekken die ze voeren en het delen van diversiteits- en inclusiedata binnen het bedrijf, blijken hun collega’s meer werk te maken van gelijke kansen. Formele mentoring en de aanwezigheid van een diversiteitsmanager zijn volgens Dobbin en Kalev het meest effectief. Maar er zijn meer dingen die werken.
Toegang tot training: veel leiderschapsprogramma’s en andere trainingen die nodig zijn om carrière te maken, worden gevuld met medewerkers die volgens de huidige leidinggevenden veelbelovend zijn. Ook hier geldt dat mensen geneigd zijn vooral potentieel te zien in anderen die op hen lijken. Daarom is het beter om objectieve selectiecriteria te hanteren.
Doelstellingen en rapportages: bedrijven die gedetailleerde diversiteitsdata verzamelen, deze intern en extern rapporteren én voorzien van actieplannen gericht op diversiteit en inclusie, bereiken betere resultaten op dit gebied.
Werk-leven balans: bedrijven die medewerkers ruime mogelijkheden bieden voor ouderschapsverlof, flexibele werktijden en kinderopvang, boeken betere resultaten op het gebied van diversiteit. Dit geldt waarschijnlijk sterker in de VS – waar veel van het onderzoek dat Dobbin en Kalev aanhalen is gedaan – dan in Nederland. Onder meer omdat hier wettelijk meer is geregeld op dit gebied.
Zelfsturende teams: omdat medewerkers in een team zonder manager meer afhankelijk van elkaar zijn, moeten ze zich meer in elkaar verdiepen en worden – impliciete – vooroordelen doorbroken.

En wat werkt er dan niet? Volgens Dobbin en Kalev hebben de meeste bedrijven de afgelopen jaren ingezet op educatie. In trainingen worden medewerkers bewust gemaakt van hun onbewuste vooroordelen en worden goede voornemens geformuleerd. Maar de effecten hiervan zijn hooguit gering en kortstondig.

Dat dit soort ‘bewustwordingstrainingen’ toch zo populair zijn, komt omdat ze een makkelijke manier zijn om te tonen dat je iets doet op het gebied van diversiteit, zeggen Dobbin en Kalev. Bovendien hopen en geloven nog altijd heel wat HR-, educatie- en andere managers dat nieuwe kennis tot nieuw gedrag leidt. Terwijl daar in de praktijk – helaas – veel meer voor nodig is.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.